给企业做咨询顾问，会深度接触很多中小型公司的CEO。各行业都有，hth华体会收入规模在几千万到几十亿不等。

　　比如，这些CEO对于用户需求的理解极其细致，经常能提供让人惊喜的服务，所谓当下讲的红利已去，他们并没有那么在意，早已经在存量市场里找到自己的位置。

　　3）规划是有的，但从上到下打心眼里是不相信的，没有共同的信念，规划就名存实亡。

　　聊到这，我就发现了这里的问题，大家默认：规划就是死板的计划。我来说说自己的思考吧，分以下几点。

　　计划是具体的执行项，是我们开会后罗列的todo，但规划是再上一层的东西，是你对公司业务的认识和思考。

　　张一鸣在做今日头条的时候，从本质上认为这是一个内容产品，而不是新闻客户端。这个定位的不同，带来的是内容源、分发模式、商业模式、组织架构的不同，最终结果就是改变了国内新闻客户端的走势。

　　我们总会分析今日头条哪里做的好、哪里不好，和新闻客户端的区别在哪等等这些问题，但这些只是具体措施，甚至只是从结果的倒推，hth华体会讨论这些意义不大。

　　关键是作为创始人，张一鸣是怎么看待这个产品的，本质上这是一件什么事，应该如何定义。

　　因为思考和做认知判断，是做规划的第一步，是其中的一部分。所以做规划是推动甚至逼迫着CEO，拿出固定的、大块的时间去思考，而不是无脑的投入到具体战役中。

　　CEO对公司业务的规划，hth华体会是基于当下的认知。随着业务往前发展，认知就会有提升，那么规划肯定就会变。

　　很多公司的文化里都有「拥抱变化」，原因就是这样，不拥抱不行呀。适应竞争，想要活下去就必须要做到。

　　物美集团创始人张文中每天都会开晨会，有一天在会上，他就讲把架构做了调整，但没有提前做沟通，可能会有人觉得突然，但这就是要接受的。要关注自己能发挥什么价值，而不是自己在什么位置、向谁汇报、官多大hth华体会。

　　因为企业在行进的过程中，也需要方向的指引，具体做的事也需要有北极星目标去拆解。

　　经营企业如同打仗，一边观察局势，一边应战，一边调整队伍。所有元素全部都在动态进行中，不可能希望在条件确定的前提下，再去做决策、做行动，这是不可能的。

　　作为CEO，务必要拿出时间精力去思考这个问题，拿着这个结论，才能指导眼下的具体计划方案，决策做什么和不做什么。

　　但也别只有规划，没有具体计划，就会让公司飘在空中，各个业务互相撕扯、侵占地盘、浪费资源。

　　具体案例就是字节跳动，在过去几年里一直采用双月OKR，也就是2个月为周期的，最近刚改为3个月，都在正常范围内。毕竟规模大，且外界环境不像几年前变化那么迅速。

　　尤其是初创公司，业务上就是摸着石头过河，走一步看一步的阶段，这周做的事可能就会指导下一周的计划，高频调整。再加上员工规模不大，组织不复杂，制定和执行计划成本没那么高。

　　我们绝大部分的执行行为，都是同质化的，甚至是周期不变的，比如每个月一次大促。

　　团队在不断踩坑，也在不断优化，只要流程梳理到位、员工变动不大，那么做好复盘，事情一定会越做越好，公司也会沉淀方法论和知识结构，这是巨大的财富。

　　比如，各层级负责人会花时间去组织会议，数据部门的同事会花更多时间去做分析，产研部门会做思考总结。

　　复盘也是公司的组织文化层面的事，这类问题都要从上至下去推进，具体复盘的方法反而不是什么有难度的事。

　　每个阶段都有高速发展的公司，十几年前的BAT，后来的TMD。会发现这些公司都是在不断的打胜仗，不断的有顶尖人才加入，员工士气也很高涨。

　　从某个逻辑来说，这是一个正向循环，是我们都想看到的循环。反之，就是负向循环。

　　我参观过不同的公司，说实话只要在工区里走一圈，就能感受出是正向循环还是负的。这个感受和那个公司的现状，也是匹配的。

　　打胜仗难吗？肯定难啊。但作为CEO，玩这个游戏是有优势的，因为你可以制定游戏规则。比如，要打哪一仗、如何去评判胜负、过程怎么管理、结果怎么奖惩。

　　在执行前就可以确定，这件事只要持续努力做一个月，就一定有好的结果，迎来一场胜仗。所以在过程中不断做细致的管理，拉着团队频繁交流、鼓劲，每周都做总结复盘，最后给了大家都满意的奖励。

　　在《福格行为模型》这本书中，核心观点是B=MAP。但隐藏在这个观点之下，作者B.J.福格在反复强调主观积极性的作用。

　　比如，不要觉得自己能力不行，而是方法不对；要把做事的门槛降低，把步骤切碎等等，都是在谨小慎微的保护自己的积极性。因为保持信心和积极性，是把事情做好的前提条件hth华体会。